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与传统旅游服务门店不同，携程门店也在探索类似“新零售”模式的解决方案—运用线上大数据的优势，从产品、营销的维度赋能门店。“目前我们已经在一些产品上帮助门店做这样的交互工作，例如帮店员判断今年热门的旅游线路，让他们宣导上更有针对性。”张力表示，他希望通过携程品牌、产品和技术加持，为线下门店的销售额带来额外30%以上的增长。
苗圩说，尤其是当前我国外部环境发生重大变化，风险和挑战增多的形势下，加快传统产业的改造提升，保持传统产业平稳健康发展，对稳定工业基本盘，推动制造业产业链的提升，十分重要。我们必须坚持新兴产业培育发展和传统产业改造提升并重，把传统产业改造提升作为推动制造业高质量发展的重要支撑牢牢地抓在手里。
创新方面，我们现在要思考的是，现在这么多员工，怎么让他们创新。今天，苏宁整个战略、业务模式、布局都基本定型，这时创新发展的职责要不断下沉，下沉到事业部和小团队。创新不是一个“点子工程”，从去年到今年的工作重点，是给各个体系更加明确的创新方向，告诉员工要往哪个方向创新，围绕什么样的目标创新，这样创造出来的东西是开放的。
有了决心之后还需要学习和创新。零售是操作性很强的行业，转型也一样。企业管理层在运营和架构方面如何做到胆大心细，要求很高。当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型需要同步。经济观察报：您在苏宁的组织转型中扮演什么角色，挑战在哪里？孟祥胜：支持保障。组织和人力资源是推动和支持业务发展的两个车轮。苏宁有一个优秀传统，前面将近二三十年的发展过程中，很重视体系的管理建设，当我们做这么多创新时会同步思考一个问题，这个东西是不是昙花一现？如何让新的业务做得更大更持久，并且业务模式和产品投入产出效率方面更加领先。后台管理体系至关重要。这牵扯到和业务发展相匹配的体系建设和运作机制，还有业务发展相关的专业化经营管理团队建设。
这是我今天汇报的情况，谢谢。（提问环节）浦发张玉东：我看到的材料里，您的核心产品2017年没有发，是有自己的考量？还是这里没有列示出来？肖辉：我们理解是这样的，2017年市场一开始的走势，我们能看出一些端倪，1月份的时候，商品的CTA开始有一些回撤度。3、4月份的时候，因为一般发行的高峰期是过完年，3、4月份淘利的阿尔法应该是三月二十几号就开始有一些回撤，那时候我们开始调整仓位，大概四月份的时候我们就基本调整完了，五月份对我们的影响是不大的，五月份对我们的净值没有什么影响。其实在这个阶段过程当中，可能我们的思考，今年的阿尔法相对来讲是比较难做的一年。所以，在这个过程当中，我们没有去大力推我们的产品。
不久，野田便黯然离去，其中没有得到中国对两国关系的背书不能不说是一个重要原因。所以，今天在中日关系出现缓解的同时，一个重要的话题便是 – 安倍这次还撑得下去吗？如果撑不下去，他做出的若干抛橄榄枝动作（当然也有用于讨价还价的某些反向举动）对中方来说是否还有意义呢？
